Quand une journée change la façon dont les équipes parlent de ventes
Dans le cadre d’un mandat auprès d’un groupe hôtelier québécois, j’ai eu l’occasion de concevoir et d’animer un atelier autour d’un objectif précis: développer une culture de vente commune à travers les équipes.
Pendant une journée, des gestionnaires et coordonnateurs provenant de différents établissements ont travaillé ensemble pour mieux reconnaître les opportunités dans leurs interactions avec les clients, améliorer la circulation de l’information entre les départements et développer des réflexes communs.
Dans cette étude de cas, je vous présente comment j’ai préparé et structuré cet atelier, les exercices qui ont permis de faire avancer la réflexion et, surtout, ce qui en est ressorti pour les équipes participantes.
Comprendre avant de former
Avant de concevoir l’atelier, j’ai voulu comprendre la réalité des équipes. Un questionnaire a donc été envoyé aux gestionnaires et aux coordonnateurs des différents établissements.
Ce que j’ai reçu en retour a confirmé une conviction que j’avais depuis longtemps: les équipes savent déjà beaucoup. Elles voient des choses. Elles entendent des choses. Elles ont des idées. Ce qui leur manque, c’est un cadre pour agir.
Les réponses ont aussi révélé quelque chose de précieux: la perception des ventes dans ces équipes était déjà saine. Pour elles, vendre, c’est créer une relation, pas forcer une transaction.
C’est sur cette base que j’ai construit l’atelier.
L’atelier: six heures pour construire une culture commune
L’atelier a réuni des gestionnaires et des coordonnateurs des différents établissements du groupe hôtelier, pour une durée de six heures, pause repas incluse.
Le matin: poser les bases
La journée a commencé par une discussion ouverte sur ce que signifie, pour eux, faire des ventes. Trois dimensions ont rapidement émergé: la transaction, la relation et le développement d’opportunités. Ce n’est pas moi qui ai proposé cette structure; c’est eux qui l’ont construite. Mon rôle était de la valider et d’y ajouter une nuance fondamentale.
Cette nuance, la voici: ce ne sont pas de nouveaux clients qu’on cherche. Ce sont de nouvelles opportunités chez les clients qu’on a déjà. La mine d’or est dans la maison: dans les habitudes, les préférences, les séjours répétés, les conversations quotidiennes.
Nous avons ensuite travaillé sur les freins qui empêchent les équipes de passer à l’action même quand les intentions sont bonnes: manque de temps, rôles flous, silos entre les départements, peur d’être intrusif, manque de formation, absence de suivi. Chaque frein nommé a ouvert une discussion sur ce que les gestionnaires peuvent faire concrètement pour aider leurs équipes à le dépasser.
La matinée s’est terminée par un exercice que j’apprécie particulièrement: la cartographie du parcours de communication. Chaque hôtel a travaillé séparément pour répondre à une question simple mais révélatrice: lorsqu’un client nous donne une information intéressante, qu’est-ce qui arrive ensuite?
Un constat commun est rapidement ressorti: avant la réservation et au check-in, l’information circule. Pendant le séjour, elle peut se perdre plus facilement.
Ce trou noir, ce moment où les opportunités restent enfouies dans les opérations sans remonter aux ventes, est devenu le fil conducteur de la deuxième partie de la journée.
L’après-midi: passer à la pratique
Après le repas, les groupes ont été restructurés. Au lieu de travailler par hôtel, les participants ont été mélangés: réception d’un hôtel avec entretien ménager d’un autre, coordonnateurs de différents établissements ensemble.
Ce changement a produit quelque chose d’inattendu et de très puissant. Les participants ont réalisé que leurs défis n’étaient pas uniques. Ce qu’ils croyaient être un problème propre à leur hôtel était partagé par les autres. Les silos ont commencé à s’effacer et les établissements ont commencé à chercher des solutions ensemble.
Les équipes ont ensuite travaillé sur des situations concrètes, des phrases réelles entendues sur le terrain, ce qu’on appelle dans notre vocabulaire des «pépites».
«Je viens souvent à Québec pour le travail.»
«On revient ici chaque année.»
«On vient parfois avec des équipes sportives.»
Pour chacune, les groupes devaient identifier s’il y avait une opportunité, de quel type, et quoi faire avec cette information.
L’exercice a été révélateur. La même phrase pouvait être entendue de façon très différente selon le niveau de formation. L’oreille non formée entend une information banale. L’oreille formée entend une fréquence, un potentiel, un groupe à venir.
Développer ce filtre de lecture, c’est exactement l’objectif de la formation.
Ce qui a vraiment fonctionné
Le questionnaire préparatoire
Il a permis de construire un atelier ancré dans la réalité des participants plutôt que dans une théorie générale. Les gens ont reconnu leur propre réalité dans le contenu. Ça change tout à l’engagement.
Le mélange des équipes entre hôtels
C’est probablement ce qui a eu l’impact le plus fort sur la dynamique. Quand un gestionnaire d’un hôtel entend un collègue d’un autre établissement nommer exactement le même défi, la conversation change de nature. Les solutions deviennent collectives.
La portion «pratique»
Les blocs de travail en sous-groupes ont permis aux participants de ne pas rester dans l’abstrait. Ils ont produit des parcours de communication, des questions de qualification et des listes d’informations à capter, directement utilisables dans leur réalité.
La durée de six heures
Ni trop courte pour effleurer, ni trop longue pour épuiser. Une durée qui laisse le temps d’aller en profondeur sans perdre l’énergie de la salle.
Ce que ça a donné
À la fin de la journée, les participants repartaient avec quelque chose de concret: un langage commun, un parcours de communication cartographié, des réflexes clairement définis et les bases d’un plan d’action par département.
Mais ce qui m’a le plus frappée, c’est ce que j’ai observé dans la salle au fil des heures. Au départ, des gens qui se percevaient comme séparés, par hôtel, par département, par rôle. En fin de journée, des gens qui avaient découvert qu’ils faisaient face aux mêmes défis et qu’ils pouvaient construire les mêmes solutions.
Une culture de vente ne se développe pas par des objectifs affichés sur un tableau de bord. Elle se développe par des réflexes quotidiens, une communication fluide entre les équipes, et la conviction que tout le monde, peu importe son rôle, peut contribuer.
Cette conviction-là, on l’a construite ensemble en six heures. Et c’est exactement ce que ce type d’atelier peut faire pour votre organisation.
Cet atelier est fait pour vous si...
Vous dirigez une organisation avec plusieurs succursales ou plusieurs départements et vous sentez que les opportunités se perdent entre les équipes.
Vous sentez que les réflexes de vente reposent sur quelques individus plutôt que sur une culture partagée.
Vous sentez que vos équipes terrain ont du potentiel, mais manquent de cadre pour l’exprimer.
Vous voulez en savoir plus? Parlons-en.
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